Réserver une voiture, monter à bord, démarrer – le tout sans détour. Mobility modifie progressivement sa méthode de travail afin que ce principe s’applique parfaitement au quotidien. Une culture agile nous permet de réagir plus rapidement aux nouvelles exigences et de placer systématiquement l’utilité pour les client·e·s au centre de nos préoccupations. Markus Broder, coach agile chez Mobility, nous explique comment cela fonctionne.
Markus Broder, Mobility est synonyme de mouvement. Peut-on affirmer que des choses en coulisses se sont aussi mises en mouvement ces dernières années chez Mobility?
Markus: Dans les faits, beaucoup de choses ont changé. Nous avons fait évoluer notre mode de collaboration. Notre manière de prendre des décisions a changé par rapport à il y a quelques années et nous travaillons continuellement pour mieux adapter nos offres aux besoins de nos client·e·s. Mais surtout, la volonté de remettre des choses en question et de les aborder sous un autre angle est aujourd’hui nettement plus perceptible.
Quel a été le déclencheur de cette évolution?
Il ne s’agissait pas d’une décision isolée, mais d’un processus progressif.
Le quotidien s’est considérablement accéléré: aujourd’hui, les client·e·s réservent les véhicules via une application. Ils attendent des informations fiables en temps réel et des processus simples, de la réservation à la facturation. Si quelque chose ne fonctionne pas, on le remarque immédiatement. Nous avons constaté que les client·e·s devaient parfois attendre trop longtemps avant de bénéficier d’une solution.
Quelles conséquences Mobility en a-t-elle tirées?
Le renforcement ciblé des connaissances a été une conséquence majeure. Désormais, nous dépendons beaucoup moins de partenaires externes et développons nous-mêmes des offres numériques centrales, comme l’application, le portail clientèle ou de nouvelles solutions de libre-service pour la clientèle commerciale. C’est ainsi que des solutions voient le jour, à la jonction entre les connaissances sur les client·e·s, nos produits et la technologie.
Cela modifie-t-il aussi le regard sur les nouvelles offres?
Notre travail commence toujours par la question suivante: de quoi les utilisatrices et utilisateurs ont-ils réellement besoin au quotidien? En premier lieu, nous ne réfléchissons pas à tout ce que nous pourrions proposer, mais au problème concret que nous voulons résoudre. Pour ce faire, nous prenons en compte des situations classiques, comme un déménagement, des achats dans un magasin de meubles ou une escapade spontanée le week-end. Ce qui compte, c’est de savoir si une solution facilite vraiment le quotidien, par exemple en simplifiant les réservations, en réduisant le nombre de demandes au service clientèle ou en améliorant le déroulement des processus.
Par conséquent, la collaboration au sein de Mobility évolue-t-elle aussi?
Absolument. Nous nous efforçons en permanence de rapprocher les collaboratrices et collaborateurs de différents domaines. Les collègues de la gestion des produits, du service clientèle, du marketing ou de l’informatique travaillent souvent main dans la main. Nous voulons poursuivre résolument sur cette voie: l’objectif est de créer des équipes interdépartementales, qui assument ensemble la responsabilité d’un thème ou d’une expérience client.
Qu’est-ce qui différencie cette méthode de travail par rapport au passé?
Auparavant, beaucoup de choses étaient développées de manière isolée, un peu chacun dans son coin. Nous devons toutefois avoir le courage d’essayer des choses dès le début et de les abandonner si elles n’apportent aucune valeur ajoutée. Aujourd’hui, nous voyons tous régulièrement ce sur quoi nous travaillons. Nous recueillons un feed-back à un stade précoce et pouvons procéder ensemble à des ajustements.
«Aujourd’hui, diriger signifie fixer des priorités et des objectifs clairs, puis faire confiance à l’équipe.»
Coach agile chez Mobility, Markus Broder accompagne les équipes et les cadres dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail au quotidien. Il se concentre sur l’accélération de la progression des produits numériques, la promotion des processus d’apprentissage et le développement continu de l’organisation, avec pour objectif une focalisation systématique sur l’utilité pour les client·e·s.
Quest-ce qu’implique cette méthode de travail pour les cadres de Mobility?
Aujourd’hui, diriger signifie fixer des priorités et des objectifs clairs, puis faire confiance aux compétences de l’équipe. Au lieu d’imposer des solutions, les cadres donnent avant tout des repères. La manière dont les problèmes sont abordés et traités relève délibérément de la responsabilité des équipes.
Ce changement s’achèvera-t-il un jour?
Non. Pour moi, il n’y a pas de point final. De nombreuses idées germent déjà dans les équipes, ainsi que pour des projets et de nouvelles méthodes de travail. Notre objectif reste le même: contribuer à une mobilité plus durable. Le chemin qui y mène doit rester flexible.
Le mode de collaboration détermine aussi certainement le type de personnes qui se sentent bien chez vous. Qui convient le mieux à Mobility – et pourquoi?
Nous avons besoin de personnes qui veulent faire bouger les choses – de personnes qui ont l’audace d’essayer de nouvelles choses et savent gérer les situations lorsque tout ne fonctionne pas tout de suite comme prévu. L’apprentissage continu au quotidien joue un rôle central à cet égard. Ainsi, dans le cadre du recrutement, on donne moins la priorité aux profils formels ou à des intitulés de poste rigides. On s’intéresse plus à la volonté d’assumer des responsabilités et de participer activement à la réflexion.
